十步 一個 全球人力 資源戰略

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十步一個全球人力資源戰略 建立一個有效的全球勞動力意味著知道何時使用“外籍人士”時，聘請“本地人”，以及如何創建一個新的類員工 - “glopats”的 合格的管理人員的匱乏已經成為了速度與跨國公司可以擴大其國際業務的主要制約因素。 知識型社會的發展，伴隨著開放的新興市場帶來的壓力，導致尖端的全球性公司承認現在比以往任何時候都更多的人力資源和智力資本是金融資產在建立可持續的競爭優勢顯著。 跟著他們走，行政總裁在其他跨國公司將不得不彌合企業人力資源言辭與現實之間的鴻溝打哈欠。 人力資源部門必須現在給出一個突出的席位在會議室。 良好的人力資源管理在跨國公司歸結到讓合適的人在在正確的時間正確的地方合適的崗位上，並以適當的成本。 這些國際管理者必須再進行網格劃分成一個有凝聚力的網絡中，他們快速識別，並充分利用世界各地的好點子。 這種綜合的網絡依賴於執行的連續性。 這就要求職業生涯管理，以確保內部合格的管理人員都是現成的職位空缺時，發生在世界各地，而優秀的管理者不會跳槽了，因為他們沒有得到承認。 很少有企業接近實現這一目標。 大多數跨國公司沒有他們需要在全球的所有市場進行有效的領導資本。 其中一個原因是缺乏管理流動性。 無論是企業還是個人都來與經理的流動性目前在結婚與人力資源戰略的經營策略，並在投保的職業生涯都為盈利能力和就業能力發展到發揮的作用方面。 文化中心主義的另一個原因。 在大多數的跨國公司，人力資源開發政策往往把注意力集中在總部的國家的國民。 只有聰明的本土明星給予必要建立一個國際思維的職業管理技能和海外任務。 許多來自美國的跨國公司的首席執行官缺乏信心，他們的人力資源職能篩選，審查和制定的候選人在全球範圍內最重要職務的能力。 這並不奇怪：人力資源總監很少有豐富的海外經驗和他們的經理往往缺乏商業知識。 此外，大多數人力資源總監沒有對各路候選人通過海外子公司的行列中來了足夠的信息。 人力資源經理也往往缺乏真正的承諾的跨國公司經驗的價值，指出布萊恩·布魯克斯，人力資源，為全球廣告公司WPP集團公司集團董事。 在隨之而來的缺乏世界明智的多元文化管理人才，現在咬企業通過較高的人員流動率，高培訓成本，停滯的市場份額，底線失敗的合資，兼併和高機會成本不可避免地遵循世界各地經營不善的選擇。 公司新的全球現場很快發現，發現精明的，值得信賴的管理人員為他們的海外市場是其面臨的最大挑戰之一。 這也適用於整個公司的技術範圍，從軟件廠商到紡織公司有管理全球供應鏈。 壓力是對這些新的全球化公司削減試錯時間在構建幹部全球經理人，以縮短他們的大，現有競爭者的引線，但他們受到阻礙，如何做到這一點。 對於跨國公司的解決辦法是找到一種方法來模擬有幾十年的經驗，在招聘，培訓和留住世界各地的優秀員工的公司。 許多跨國公司都是歐洲，但不是全部。 雙方聯合利華和國際商業機器公司，例如，利用其全球人力資源職能作為競爭優勢的來源。 英荷聯合利華早已樹立了高度重視人力資源。 HR有一席的董事會執行委員會，專注於發展內部人才和熱房屋未來的領導者在所有市場中的組織。 其結果是，95％的聯合利華前300名管理人員全部自產自銷。 國際化是培育成通過工作內容的管理人員以及海外任務。 自1989年以來，聯合利華已經重新定義了75％的管理職位國際和一倍外派經理人，其外籍人士，外籍人士或它的數量。 IBM公司在海外市場80多年經歷，扭轉了人力資源政策在1995年應對新的全球完形和新的經營策略。 相反，裁員海外以降低成本，IBM現在專注於客戶需求，並增加海外工作。 我們是一個不斷增長的服務業務 - 我們的人民都是我們的客戶從我們這裡購買，解釋艾琳重大，國際流動性在IBM主管 當管理者簽署與這些公司，他們從一開始就知道，海外任務是交易的一部分，如果他們想登高上的提升。 這些跨國公司通過，小時之內，可以為任何任務提供了A級的內部候選人選擇的國際數據庫管理他們的人力資源人才。 即使考慮到公司規模，一些美國的跨國公司接近匹配聯合利華和雀巢＆eacute的板凳實力;. 日本跨國公司甚至更遠之後。 本文概述了基於使用領先的跨國公司的做法在全球人力資源行動綱領。 我們的目標是通過吸引和培養最好的管理人才在你的每個公司的市場建立可持續的競爭優勢。 該戰略要求與標準的系統，但局部適應全球人力資源的領導。 關鍵的基本思路是，以滿足您公司的全球人力資源通過饋線機制，需要在區域，國家和地方各級，並通過積極參與人民發展自己的事業你的現有資產發揮到最大程度。 實施這些想法可以被分解為10個步驟。 通過採取這些措施，公司應能在三到四年到位有效的全球人力資源方案。 1.打破所有的地方民族玻璃天花板 首先，也是最根本的，一步走向建立一個全球性的人力資源計劃是結束一切偏袒經理誰是在該公司所依據的國家的國民。 公司往往會考慮其總部的國家的國民作為潛在的外籍人士，並把其他人是當地的國民。 但是，在今天的全球市場，這樣我們抗它們的區別可以在一個明顯的缺點放公司，並有充分的理由將它們丟棄： 種族中心主義的公司往往是排外 - 他們把最有信心在總部的國家的國民。 這就是為什麼越來越多的公民得到多汁的任務，攀登隊伍，風坐在船上 - 為什麼該公司結束了與世界的扭曲認識。 相對少數的跨國公司已超過其董事會令牌表示。 A. B.B. 一家公司承認的危險，現在認為這是一個優先考慮將更多的高管來自新興國家在東歐和亞洲進入更高層次的公司。 大的區別可以外籍和當地國家的工資，福利和獎金之間找到平衡，而這些差異發出響亮的信號，最亮的地方國民學到盡可能多的他們可以繼續前進。 較少的努力投入招募頂尖的年輕人在海外市場比在總部的國家。 這使得淺板凳實力快速增長的發展中市場。 足夠的重視和預算都致力於評估，培訓和發展的寶貴當地國民的職業生涯已經在該公司的工資。 傳統的觀點已經定義了很多的優點和使用外籍員工與當地國民的利弊。 （見圖表I和II）。 但是，在日益全球化的環境，文化敏感性和累積的技能是什麼計數。 而這些都與個人，而不是國籍。 畢竟，究竟是當地的國家？ 有人誰是出生在這個國家？ 有父母或配偶出生在那裡？ 被教育了嗎？ 講的語言（S）？ 在那裡工作了一段時間？ 所有的員工都至少有一個國家的當地國民，但往往他們可以聲稱與幾個連接。 更頻繁的國際旅行，人口流動和跨境的大學教育正在增加可用混合當地國民的游​​泳池。 每個國家都連接一個人是對個人和公司的潛在優勢。 因此，它是一個多國公司的利益，擴大本地一詞國家的定義，而不是限制它。 2.跟踪你的生命線 根據貴公司的業務戰略，確定是必不可少的實現在世界各地成功的活動，並規定持有，用於執行他們的責任的立場。 這些職位代表了你公司的生命線。 通常情況下，它們佔管理的10％左右。 然後定義需要在每個生命線的作用成功的技術，功能和軟技能。 作為IBM的筆記主要女士，了解人們需要什麼，以發展為管理人員是非常重要的。 它們可以是精明的功能和國際上，但他們也必須是精明的組織內部。 這第二個步驟需要的業務和人力資源專家與一線管理工作綜合服務隊。 隨著時間的推移，他們應該擴展技能說明，以涵蓋所有的公司的執行職位。 花了18個月，IBM推出其全球技術管理流程，以超過10萬人的生產和開發。 一個好的起點是攜帶的帖子在全球範圍內相同的標題，但當地情況需要加以考慮。 首席財務人員在拉丁美洲和東歐的子公司，例如，應該知道如何應對匯率波動和高infi​​ation。 聯合利華大部分職位循環技能狀況，但預計管理者，以適應他們，以滿足當地的需求。 編譯這些描述是一件大事，而且他們不會是完美的，因為工作描述都受到連續的變化在今天的市場，因為候選人的職位描述中完美的匹配是不可能被發現。 但他們是一個重要組成部分來，因為他們建立共同標準，一個全球性的人力資源政策。 生命線和作用的描述應至少每年重新審查，以確保它們表達的經營策略。 許多公司認識到需要審查關於高科技和RD角色的戰略和市場變化的影響，但忽視的是，管理工作也被重新劃分市場的壓力。 參與運行的新興市場操作，例如角色，拓展作為公司建立自己的投資和銷售基地。 在IBM技術團隊更新他們的角色描述每半年以跟上市場的步伐，並告知高級管理人員哪些技能是熱的，該公司擁有良好的供應。 3.建立一個全球性的數據庫，了解誰，你的天賦 一個全球性的人力資源政策的主要工具已成為全球數據庫僅僅是因為跨國公司現在分散在世界各地更多的戰略性職位，必須監控更多的經理人的職業發展。 儘管一些跨國公司已經編譯在過去十年中全球範圍內的人力資源數據庫，這些仍傾向於集中在崗位在組織的最高層，而忽略了中層管理人員在該國的市場和潛在的明星通過等級來了。 IBM已經編制了高級管理人員的數據庫了20年，為它供稿有前途的中層管理人員，跟踪他們都與年度審查的名稱。 但是，全球僅有10年前所做的基地。 現在，該公司正在建設，其中將包括40000能力，並包括所有全球員工誰可以提供這些技能或者扶植這樣做的另外一個全球數據庫。 I. B.M. 計劃將兩個數據庫在2000年聯繫起來。 聯合利華已經練了近40年來更廣闊的橫掃。 它有五個人才庫，從個別公司（如性格開朗BREYERS冰淇淋在美國和牆壁冰淇淋在英國）國外子公司（如聯合利華美國公司和聯合利華英國控股有限公司）為公司的全球總部伸展。 從第一天開始，新的高管學員給出目標的個人發展。 這些誰表現出的潛力，顯著拉升迅速指定用於開發列表，其中通過池的進步 - 企業，國家，企業集團和/或地區，全球執行委員會 - 不僅是由他們的直接上司指導 但由管理者達上述三個層級。 我們要更大尺度被應用到這些人，我們不希望自己的直接上司掛到他們，解釋說赫維希Kressler，薪酬和勞資關係的聯合利華負責人。 為了確保公司的發展一般管理人才它將需要，全球人力資源總監的戰略胳膊伸進了職業生涯的第三個池的動作 - 那些服務於一組或地區 - 工程師跨部門和地區的約會。 為了建立這種類型的全球人力資源數據庫，你應該從第二步職位描述和一系列的個人配置文件模板的提問超出每個管理人員的簡歷，確定文化關係，語言技能，國家訪問，愛好和興趣 。 對於海外派遣，人力資源總監正確地考慮這些軟技能和文化的適應能力是功能性的技能一樣重要。 海外的任命通常由主要基於實用技能事實上是一個原因，這麼多的失敗。 1 4.構建流動金字塔 在評價自己的意願方面的管理人員轉移到新的地點，以及他們的能力和經驗。 大多數HR部門看流動性的黑或白的條款：可移動或不可移動的。 但是，在今天的全球市場這個概念應該被看作是一個畢業的規模，因為改變管理人員的生命和公司機會的情況下不斷重新評估。 這將鼓勵更多的經理人選擇海外任務，並打開線路和人力資源管理人員的思維方式不同，利用現有的內部人才。 一些跨國公司，例如，一直在開發一種新型的經理人，我們稱之為glopats的：誰是用作短或中等長度的分配在不同的市場業務建設者和故障排除的高管。 其他跨國公司都在探索自己的本土國民的地理彈性。 考慮圖表三五個層次的流動性金字塔。 為了鼓勵管理流動性，數據庫中的每個個人資料應該有一個領域，其中管理人員及職能專家評估，其中出於什麼目的，他們會移動。 當工作或項目打開，公司可以快速確定誰能夠並且願意接受他們。 管理者可以上下移動的移動金字塔在他們職業生涯的不同階段，往往取決於他們的家庭和其他承諾。 年輕的單身人士或離婚的經理，例如，也許能和熱切報名參加glopat作用，但要下降到金字塔的較低水平，如果他們希望開始或重新啟動家庭生活。 還是經驗豐富的高級管理人員可能會覺得準備好超越區域一級，只有當他們的孩子進入大學。 IBM使用其全球人力資源數據庫，為越來越多的國際項目。 在準備提案的德國汽車製造商，例如，它拉到一起的專家團隊，在客戶的主要市場和新市場的汽車體驗。 為了減少其海外作業成本，IBM推出了地理過濾器：一個線經理信號需要外界技能的IBM的400資源協調員，誰的目標在72小時內做出回應之一; 協調器然後搜索全球技能數據庫進行匹配，過濾通過一系列的日益擴大的地理界的要求。 偏好往往給予合適的人選是誰在地理上最接近的分配。 該生產線經理則與該員工的老闆或團隊，為員工可用性協商。 一個公司的流動性金字塔的形狀將取決於其業務，市場和發展階段，並會隨著公司的發展。 一個成熟的跨國食品加工公司，分散經營，例如，可能會發現一個菲亞特金字塔充足，而跨國公司在快速移動，高科技企業可能需要一個陡峭的金字塔比例更glopats。 1凱文·巴勒姆和馬里昂迪瓦恩，網羅國際經理：全球人力資源策略調查（經濟學人信息部，1991）。 5.確定你的領導資本 通過說服人們來描述自己的履歷信息，他們的管理人才和對標準的個人配置文件模板潛力打造的管理技能，你的公司的混合數據庫。 迅速啟動通過讓你的高級管理人員，並首次那些在生命線職位填寫表格的過程。 加入全球其他的潛在走高。 包括誰表現一般管理潛在的職能專家。 要求隨著時間的推移，每一個高管加入全球人力資源系統。 這使得它更難未切割的鑽石被隱藏他們的地頭蛇。 認識到人民的情況和職業的偏好隨著時間逐漸變化，容納所有管理人員和負責更新自己的履歷，並審查其個人檔案，每年至少進行一次技術專家。 企業應該清楚地表明，個人投入到系統是自願的，但是，人力資源和直線經理仍然將使用數據來規劃促銷活動和國際任務，並評估培訓需求。 要考慮到即將在日本，歐洲聯盟新的數據保護指令的個人隱私規定和類似規定，基本上需要員工的同意收集或分發任何個人信息。 6.評估您的板凳實力和技能的差距 要求每個行政與當前職位和首選的下一個職位的高管中定義的理想要求比較他或她的技能和特點。 每年邀請提出的方式關閉任何個人技能的差距 - 例如，通過內部培訓，輔導，外課程或參與跨境工作隊。 在比較與您的業務戰略所需的個人評估中詳述的技能。 此信息應成為基礎的管理發展和培訓計劃，並告訴你是否有時間準備內部候選人為新的職務說明。 聯合利華採用九點能力框架的高級管理人員。 然後，它擁有充當饋線信息五個人才庫私有數據庫中的信息。 該公司全面回顧了五彩池每兩年撇去他們之間，總是用三到五年的觀點。 1990年，例如，它的冰淇淋事業部有一個戰略計劃遷入30個新的國家在七年內。 聯合利華開始招聘其目前的市場，考慮到這一點，並成立了移動冰淇淋研究院通信的必要的技術技能。 IBM運用其能力框架，以更廣泛的人才基礎，並進行了技術差距分析每半年一次。 商業戰略家在各個戰略業務單位定義每個市場的計劃，並與人力資源專家的工作，確定它取得成功所需的技能。 能力進行分級與五熟練程度。 經理和職能專家負責檢查到數據庫中，以比較它們的能力對相關技能型材，並確定是否需要額外的培訓。 他們的評估進行審查，討論並通過各主管上司驗證，然後放入數據庫中。 通過數據庫，我們得到了什麼，我們需要對我們所擁有的，說明里克魏斯中，一旦缺口被識別技術在IBM主管，人力資源的問題是，是否有時間來發展是否必要的人或業務視圖 已被從外部獵取。 7.招募定期 搜索在每一個重要的本土市場新入職員工，你在總部的國家做的定期。 開發一個聲譽作為公司最好的大學畢業生加入，如花旗銀行在印度為例。 吸引恆星地方民族新兵的最佳方式是證明有多少了組織，他們可以爬。 儘管許多世界500強企業在美國獲得50％以上的收入來自非國內銷售，其高級職位只有15％是由非美國人舉行。 可能有什麼能阻止一個當地的國家到達頂部，但行政套房難免refiects，其中一個公司招聘30年前。 即使在今天，許多跨國公司招聘不成比例地更多的人在他們的最大的 - 往往是他們最悠久的 - 市場，從而延續現狀。 為了解決這種不平衡，跨國公司必須強調招聘的新興市場，並在可能的情況，聘請來自這些市場當地國民的中間以及其職業階梯的下層人物。 飛利浦電子公司為例，給出每個國家的子公司的人的目標數量，使通過等級的國際經驗。 有的去到漫長的職業生涯國際; 其他人返回大本營，在那裡他們再指揮更多的尊重，無論是在企業和政府官員，作為其國際任務的結果。 8.宣傳內部自己的帖子 運行你自己的全球勞動力市場。 在一個大公司，它是很難跟踪的最佳人選。 為此，IBM現在宣傳它的許多關於其全球內部職位。 聯合利華通常通告在較低的兩個水池只有職位，但這項政策因國家而異，並通過業務單元。 日常內部廣告有其很多優點： 允許內部競爭激烈的就業市場跨越國籍，性別和其他類別的功能。 顯示有​​抱負的人，他們可以使他們的未來的公司。 就更難老闆們隱藏自己的重要人物。 吸引高fiyers誰可能是準備跳槽。 有助於打破企業單位和部門男爵。 通過在企業和部門經理轉移減少近親繁殖。 使該公司的第一選擇人才的其餘部分在世界的另一部分變得多餘。 鞏固了公司的文化。 是讓員工有責任管理自己的事業是一致的。 也有一定的缺點這種做法：直線經理必須填寫那些誰動的鞋; 中央仲裁者需要解決的部門和部門，而不是選擇可能會決定離開申請人之間的糾紛。 為了防止這種情況，失望申請人應自動通過職業生涯發展辦公室路由，討論他們的技能和業績如何相互用自己的野心。 IBM僅用於從內部招至麾下，但在五年前就開始招收外人 - 包括那些從其他行業 - 拓寬思路，並添加客觀性。 聯合利華是足夠大，它可以爭取三至五年的內部候選人的任何職位的短名單。 然而，它仍然充滿從外，由於需要用於專業技能管理工作的15％到由於降低計劃能力，其中將發生未來成長的機會20％和。 9.研究所繼任計劃 在生命線做好每經理應要求最多提名三名候選人誰可以接替該職位在未來一周，三個月或一年內，和他們的老闆應該就提名簽署。 這將大大有助於解決繼承問題，很長的路要走，但它不會徹底解決這些問題。 在大型跨國公司的問題是，許多今天的接班人可能會離開公司的明天。 此外，經理姓名只有那些他們所知道的繼任人。 第三，許多跨國公司的首席執行官保持他們的繼任計劃 - 如果他們有任何 - 只有在他們的頭上。 這似乎忽視了生命和死亡的嚴酷現實。 更好的方法是，一家歐洲船王誰總是隨身攜帶的書面列表的繼任者，每船在他fieet隊長的名字。 10.面臨的挑戰，並保留自己的天賦 是傳播知識和良好做法的人對人的接觸和持續運行的全球網絡。 執行持續性也減少了營業額，招聘成本和機會成本。 而對於人才的國際競爭的加劇，因此，它變得越來越重要，為企業保留自己的優秀的管理者。 金錢激勵是不夠的：該方案必須包括的挑戰，個人成長和工作滿意度。 策略應採用，邀請員工與公司共同成長，在每一個市場。 此外，職業生涯規劃應該在組織擬定為每一位高管在他或她的第100天。 並計劃應定期複查，以確保它們保持對齊與企業戰略和個人需要的工作滿意度和就業能力。 海外作業和跨境工作隊的挑戰，培養和留住優秀的經理優秀的方式。 它們也可以被評為水平促銷活動。 這是特別有用的，因為目前在時尚菲亞特組織沒有足夠的水平單獨分層促銷活動，以提供足夠的動力。 聯合利華早已保持發展的政策，並設法保住其高fiyers 50％。 作為其全球人力資源政策的一個組成部分，它的發展良好，以及最好的。 聯合利華現實的原因，它需要備份其高fiyers在每一個階段和位置危機證明，經驗豐富的支持者誰也明白如何移動與市場的強烈替補。 聯合利華立足於三個原則，這些政策： 與人交往對他們的潛力和未來的公司的評估非常開放。 付出的人也 - 並支付那些具有高潛力的真的很好，即使它可能看起來像一個失真給他人。 不要猶豫太久，推動誰表現出的能力的人。 有時，這種政策涉及冒風險的人。 但是，一個好的制度的一點是使公司把賭注押在了合適的人。 使其工作 10步全球人力資源框架已經影響到每一個執行在每個位置的潛力。 這種規模的文化變革必須由公司的首席執行官的帶領下，從高層管理團隊的充分承諾。 人力資源和企業戰略家一個工作組，將需要推動和實施方案，但其最終成功將取決於各級管理人員。 作為雷克斯·亞當斯，人力資源的美孚石油公司前任全球總監，曾評論，就業和誰填補他們已經成為直線經理的主要責任，由人力資源作為診斷專家和戰略家所支持的人的發展。 直線經理將不得不爭取到的商業案例，一個多元文化的混合，培養認真地為自己的職業生涯發展中的作用，並提供了強大的激勵機制來實現世界級的人力資源策略。 駕馭海外委派 海外任務是10步計劃的重要組成部分。 然而，在大多數設在美國的跨國公司的業績不佳。 一項研究發現，美國的外籍人士多達25％的黑人，在他們的任務和必須召回或放手。 在30％，而被認為是棕色奏剩餘的50％：他們留在自己的崗位上，但表現不佳。 故障率的歐洲和日本公司一半的美國跨國公司。 2 發現令人興奮的挑戰，返回外國人是另一個問題。 1年遣返內大約20％的美國僑民離開他們的公司，往往是因為其新收購的海外經驗被忽略。 3 1992年的研究顯示，只有11％的美國人，日本10％，芬蘭25％收到促銷完成全球任務後，而77％的美國人，43％的日本人和芬蘭人的54％的人認為自己是降級 回國後。 4 雖然保持海外美國員工的年平均成本大約是$ 300,000，平均海外工作持續大約四年，美國的跨國公司已經接受一中四的機會獲得任何有關此$ 1.2的長期回報 萬美元的投資。 5解決這個問題的辦法是管理一個外國人退出並重新進入，你可以通過採取這些策略的任何其他主要的任命： 雅閣海外委派相同的高度重視與其他重要的商業任務。 匹配考生苦練內功，軟技能，文化背景和利益，職位和位置的要求。 一位美國經理誰學習太極拳和亞洲的理念，例如，更有可能在中國取得成功不是一個誰的教練少棒。 如果需要給內部申請人的優勢，個人和公司的培訓。 花對停電和限電的一些保險，特別是中期和長期的任務，在公司的生命線。 發送最終人選參觀那裡的職位是根據國家，最好是與配偶，並給當地管理人員與他們的工作會輸入到最終的選擇。 給受聘者和他或她的家庭文化和語言浸入式訓練。 來自總部誰將會保持聯繫與整個發帖經理指定一個導師。 理想情況下，導師也會有類似的海外經驗，並能提醒任命為可能的陷阱和機會。 對於任命融入當地商業環境的設置清晰的目標。 IBM例如，傳統上需要一個國家的總經理參與和領導了當地美國商會和招待政府部長在家裡每季度一次。 6